查看详情>> 一、企业培训管理和培训中心现状分析 1、企业员工培训现状与问题分析 为什么投入增加效果不明显 为什么员工参与培训的积极性不高，被动应付？ 为什么管理者不关心员工培训，老板对培训不重视或表面重视 培训除了送出去，请进来之外，我们还能做什么？ 培训效果为什么就那么难评估，成果怎么转换呀？ 2、企业培训中心的建设与运作面面观 培训中心沦为培训服务中心的尴尬 培训中心除了服务外，培训中心如何与企业的战略、品牌、文化、绩效、发展、创新等企业关键词关联起来？ 培训中心如何提升自身的地位？ 二、企业商学院模式及功能 1、企业商学院模式、功能及发展趋势 2、成功企业商学院案例简介：海尔大学、恒安大学 3、培训中心向商学院转型升级的设想与可行性分析 三、如何运用商学院模式升级培训中心 1、基于战略实现的员工培训与培训中心的功能再定位 2、培训中心向商学院转型的系统架构设计 3、培训中心的培训运营核心体系建设 需求管理体系 课程体系 师资体系 培训过程管理体系 效果评估及运用体系 4、培训中心文化定位 5、培训中心运行管理 四、培训中心升级的关键问题与对策 1、用商学院的思维凸显培训中心的战略价值，争取高层支持； 2、用商学院的构想升华培训中心的人力资源管理功能，强化与HRD的伙伴关系 3、分阶段升级，减轻高层的压力

查看详情>> 一、角色定位 研讨与分享： 做副职的问题、经验与思想 如何我是正职，我对副职的要求 正职的责任 副职的责任 正副职之间常见的合作问题与原因 建立双赢关系的价值与理念 二、建立信任 信任的三大基础： 品德：真诚，友善 能力：承诺，结果 沟通：坦率，技巧 信任的表现：基于弱点的包容 建立信任的方法： 个人经历分享 价值观 性格评测 欣赏优点 包容不足 真诚反馈 三、冲突管理 三种冲突效果： 低冲突：潜流涌动的可怕寂静 高冲突：关系紧张的刀锋对决 中冲突：激发活力的观点碰撞 常见冲突的五种回应模式与比较 竞争 合作 回避 迁就 折中 管理冲突的方法： 积极看待冲突：心态与思维的调试 思维转换：从红色到绿色 大画面：探寻可能 叩问良知：保护自己利益，善待对方，以公司立场为准 情绪控制：暂停的妙用，情商训练 耐心：忍耐与等待 承诺：追求结果的责任定位 四、创造绩效 正职的决策责任 副职的参谋责任 正职首先关注必要性 副职首先关注可行性 副职如何提出建议 正副职关于目标的共识：内容、意愿、决心 副职如何确认目标与计划 副职如何做好执行过程的反馈 五、实现双赢 副职最应该从正职身上学到的： 眼界 胆识 建立人脉能力 获得重大资源能力 控局能力 沟通技巧 副职最应该给正职的支持： 决心与信心 真实而有效的信息 压力与情感管理 独当一面的问题解决 安全感 真知灼见 实现双赢的策略： 探寻对方的需求 公司立场，对方角度 说什么，关键还要如何说 积极作出承诺，并言行合一 会道歉 保持激情 强调团结，创造协同 合作五个阶段中的挑战与机会

查看详情>> 一、角色定位 研讨与分享： 做副职的问题、经验与思想 如何我是正职，我对副职的要求 正职的责任 副职的责任 正副职之间常见的合作问题与原因 建立双赢关系的价值与理念 二、建立信任 信任的三大基础： 品德：真诚，友善 能力：承诺，结果 沟通：坦率，技巧 信任的表现：基于弱点的包容 建立信任的方法： 个人经历分享 价值观 性格评测 欣赏优点 包容不足 真诚反馈 三、冲突管理 三种冲突效果： 低冲突：潜流涌动的可怕寂静 高冲突：关系紧张的刀锋对决 中冲突：激发活力的观点碰撞 常见冲突的五种回应模式与比较 竞争 合作 回避 迁就 折中 管理冲突的方法： 积极看待冲突：心态与思维的调试 思维转换：从红色到绿色 大画面：探寻可能 叩问良知：保护自己利益，善待对方，以公司立场为准 情绪控制：暂停的妙用，情商训练 耐心：忍耐与等待 承诺：追求结果的责任定位 四、创造绩效 正职的决策责任 副职的参谋责任 正职首先关注必要性 副职首先关注可行性 副职如何提出建议 正副职关于目标的共识：内容、意愿、决心 副职如何确认目标与计划 副职如何做好执行过程的反馈 五、实现双赢 副职最应该从正职身上学到的： 眼界 胆识 建立人脉能力 获得重大资源能力 控局能力 沟通技巧 副职最应该给正职的支持： 决心与信心 真实而有效的信息 压力与情感管理 独当一面的问题解决 安全感 真知灼见 实现双赢的策略： 探寻对方的需求 公司立场，对方角度 说什么，关键还要如何说 积极作出承诺，并言行合一 会道歉 保持激情 强调团结，创造协同 合作五个阶段中的挑战与机会

查看详情>> 文化现象面面观 人与动物的区别 人生：从成功到幸福的密码 公司：“5+1”的盈利理念 人有三宝：精气神 成功的文化动力：乔羽、陈峰、鲁冠球、任正非等论成功理念 到底什么是企业文化 视频分析：三文鱼的故事 视频体悟：《乔家大院》片段——做票号 企业文化认识的误区 如何真正理解企业文化的概念和意义 企业文化的发展历史 企业文化的功能 企业文化大树模型分析 企业文化理念体系 测评：请写出：1）我自己的文化理念体系；2）我公司的文化理念体系 视频分析：众多企业家论企业文化 第二单元：企业文化理念 愿景与使命的力量 案例分析：阿里巴巴马云的故事 视频体悟：《乔家大院》片段——乔致庸与新员工对话 互动：“我的愿景和使命” 互动：“我公司的愿景和使命” 价值观的力量 游戏：“爱之桥” 视频体悟：《乔家大院》片段——新员工讲话 视频体悟：《士兵突击》片段——袁朗与成才对话 视频体悟：同仁堂与胡庆余堂的堂规 互动：澄清我的价值观 互动：我公司的价值观的分析 精神的力量 视频体悟：《亮剑》片段 讨论：感动你的精神 视频体悟：陈雪枫的文化表征 分享：“我是如何在低谷中走出来的” 分享：“我公司的一次劫难” 经营理念的力量 首先要做正确的事情 经营理念与商业模式、核心竞争力、竞争优势的关系 企业生命成长曲线分析 发展理念探寻：做强、做大、做久的三角形关系，以及资源整合、资本运营的魔力 业务理念探寻：多元化与专业化 财务理念探寻：稳健与冒险 创新制胜：培育企业竞争力的内核 对企业利益相关体的利益的尊重 案例分析：大连万达的经营理念 分享：我最推崇的经营理念 分享：我公司的经典经营故事 管理理念的力量 其次，要正确地做事情 如何看待人性与人心 领导者与管理者的区别 视频分析：曼德拉的领导力思维 正职和副职的区别与配合 执行力的管理模型 学习能力与不断超越自我 视频体悟：《邓亚萍的故事》 追求真正的高效率：奖惩结合的激励机制 视频体悟：《士兵突击》片段——史今激励许三多之一 视频体悟：《士兵突击》片段——史今激励许三多之二 案例分析：不同规模、不同行业的著名企业文化理念的比较研究 流程管理的高效性与规范性 绩效管理的机制与成功关键 分享：我最推崇的管理理念 分享：我公司的经典管理故事 第三单元 企业文化管理方法 企业文化变革工具1：化冻-解冻-再冻结 企业文化变革工具2：目睹-感受-变革 文化变革故事1：以客户为导向的研发思维 文化变革故事2：手套与集中采购策略 企业文化过程管理模型：七座高峰的文化之旅 企业文化诊断技术 企业文化理念提升模型：四象限法 企业文化管理体系模型 企业文化理念落地的“十化”模型：制度化、行为化、故事化、形象化、事件化…… 企业文化内部传播技术（含：员工对理念的认知、认同，和工作氛围建设） 企业文化外部传播技术（含：品牌文化的定位、设计与推广） 企业文化管理的组织与流程 案例分析：大连万达文化管理 分享：我是如何教育孩子的 分享：我们公司文化管理的经验做法 第四单元：让自己和企业都文化起来 什么是文化修养？ 道法术 知言行 精气神 国学与西方管理思想的关系 文化自觉的意义和“六度” 文化自觉：灵魂的内核，精神的家园 六度：布施，受辱，持戒，禅定，精进，般若 互动与分享：从此，我的思想与往不同 我的行动计划：强化的行为，新生的行为 课程总结与答疑

查看详情>> 一、强化目标意识和计划思维 1.1目标计划管理的六大背景系统 战略管理 组织架构 业务流程 绩效管理 企业文化 组织执行力 （本模块以企业管理知识讲解为主，旨在强化学员管理理论和系统化考虑问题的能力。同时，结合企业实际进行对照理解和反思） 1.2 透析目标和计划 定义 关系 目标为何重要？六要素模型 计划为何重要？六要素模型 目标计划管理在企业管理系统中的地位和作用 个人目标、部门目标和企业目标三者的关系 1.3目标计划的运行逻辑及其任务 内在禀赋与外在影响的交互形成愿景 愿景的目标化 目标的计划化 计划的启动与变革管理 从启动到持续行动 过程管理 总结提升 （本模块旨在帮助学员建立目标计划管理的流程思想和结构化思维。将有案例和演练 ,以加深理解、掌握工具，以下不再做类似说明） 1.4目标计划管理的任务与挑战 目标计划管理的任务 经理人在目标计划管理中的责任 测评：你的目标计划管理水平 目标计划管理中常见问题 针对目标计划管理的责任，我们的能力要求和行为习惯？ 二、目标设定与管理 2.1 目标设定 目标设定的流程 厘清工作目标的五大来源 公司战略的要求 部门职能的关键使命 岗位职责的核心定位 任务要求的KPI 领导指令与意图 目标设定的SMART原则 目标体系的均衡性 2.2 目标的管理 诸目标间的优先级定位 目标的三维度分解法 目标沟通： 目的和目标的区别 如何把目标说清楚 如何把目标让别人认同 目标的“翻译” 三、计划的制定与沟通 3.1 计划的制定 计划制定的流程 3.2 从目标到计划的分解 背景技能训练：结构化思维 结构化思维的特征 结构化思维的工作价值 形成结构化的流程和策略 思维导图工具的运用 演练 目标的结构化分解：WBS工具 从目标到KSF，再到KPI 3.3 计划制定的焦点突破 背景技能准备：工作流程设计 流程设计基本知识 流程设计的模板 如何从目标到流程 如何基于流程考虑计划控制点 如何确定计划实现的关键方法 确定KSF（关键成功要素） 确定KSP（关键成功路径） 确定KPI（关键绩效指标） 计划制定中的资源配置 人的因素 设备、物资 资金 资料工具包 软资源 计划制定中的沟通设计 文本沟通要求 会议沟通要求 现场沟通要求 计划制定中的知识管理 知识挖掘 痕迹管理 以成果文件为导向，确定档案文件 计划制定中的进度设计 起点 终点 节点 串行与并行 最小路径法 3.4 计划制定中的项目管理思想 3.5 计划制定的系统工具 6W2H 四维度十六要素法 3.6 计划制定的沟通 制定计划前的沟通任务和策略 搜集信息的沟通 计划草案沟通 计划终稿的沟通 计划执行前的沟通 四、推动计划的执行 4.1经理人在计划执行中的五大责任与策略 跟踪 沟通 辅导 调控 评估 4.2 计划推行中的焦点突破 如何让计划得到认同并增强紧迫感 如何保持执行者工作热情 如何提高执行者关键技能 如何促进跨部门协作 如何做好工作量与工作成就的统计与考核 如何及时作出正确的计划调整 如何控制计划执行的准确与快速 五、善于总结提升 5.1 计划总结的六大任务 绩效表现 个人表现 方法得失 改进计划 经典案例 团队精神 5.2 经理人的五大素质提升 系统化管理能力 跨部门协作能力 强势的计划控制能力 激发斗志的激励能力 善于创新的问题解决能力 课程总结与答疑

查看详情>> 单元一 课程导入 1.破冰与开场 -组建团队 -团队竞争 -合作的意义 2.学习公约 3.课程介绍 -为什么 -是什么 -怎么学 单元二  合作与沟通 1.跨部门合作的意义 部门间的责任瓶颈 -模糊地带 -职责重叠 -职责空白 跨部门合作的意义 -为了专业化而分工，为了做成事而合作 -组织竞争力 -更宽的视野 -更广的心智 -更强的能力 2.跨部门合作的任务 解决自己问题 解决他人问题 解决组织问题 3.跨部门合作的途径 流程与机制 高层领导介入 跨部门沟通（课程重点） 4.跨部门沟通对管理者的要求 强化使命 -创造企业价值 -实现岗位目标 -支持友邻业务 5.沟通的概念与原理 什么是沟通 沟通的流程 沟通的三个阶段 沟通屏障分析 6.跨部门沟通的影响力 影响力概念 法定权力与非法定权力 影响力的适用范围 跨部门沟通的影响力 单元三  情景体验 1.体验跨部门协同 活动：运输队 -分合作小组 -发案例散页 -讲解活动规则 -任务完成时间 60分钟 活动的反思与启示 2.沟通与合作的关键要素 主动积极 双赢思维 知彼解己 建立信任 单元四  望闻问切 1.望：看出机会、风险与真实性 环境氛围 情绪与需要 肢体语言信息 训练 2.闻：听出需求、思想与隐秘点 倾听的障碍 倾听的技巧 倾听训练 3.问：探寻完整性、真实性、具体信息 为什么要问 开放式提问与封闭式提问 如何提问 训练 4.切：表达思想、情感与信息 结构化你要说的 勿躁、勿隐、勿瞽 不要失言，也不要失人 包装你的声音 善用你的情绪 重视肢体语言 善用赞赏 单元五  影响力的策略 1.关系圈定义 2.维护关系圈策略 3.Low的故事 4.沟通的整体策略设计 5.七大沟通工具 6.观点的包装 7.促使承诺 单元八 行动计划 课程回顾与分享 行动计划

查看详情>> 第一单元 价值观就是“观价值” 什么是价值观 价值观是如何形成的 价值观是如何影响人们的思想与行为 价值观在一个人人生中的地位和作用 价值观在人际交往中的地位和作用 价值观在团队建设中的地位和作用 价值观在企业管理中的地位和作用 第二单元 个人价值观的管理 编写自己的“历史教科书” 成立自己的虚拟“董事会” 内修外化：中国传统价值观管理方法 文化自觉的意义与其能力培养 第三单元　人际交往的价值观管理 “价值”，决定人际关系质量和寿命 如何从价值观的层面看人 交朋友要交在“道”上 吃饭、喝酒、品茶的三境界 如何看待和积极应对人际冲突 让我们沟通更大气和更根本的意义和方法 第四单元　团队价值观管理 团队的目标、原则、精神都源于价值观 如何组建基于价值观共识的团队 如何让团队凝聚在价值观基础上 如何让价值观激发团队的执行力和创造性 让团队文化起来的内涵与方法 第五单元　企业价值观管理 企业文化的体系 企业文化是如何形成的 如何分析企业的价值观 如何提炼企业的价值观 如何做好企业文化的传播 如何让员工认同企业的价值观 如何运用价值观进行品牌建设 如何在经营管理中自觉遵循价值观 让价值观保障企业基业长青的意义和方法 结语：四句价值观管理箴言 课程总结与互动答疑

查看详情>> 一、计划管理从界定目标开始 研讨反思：我们公司的计划管理状况 计划管理在企业管理中的地位和作用 计划管理的种类 计划管理与战略、目标的关系 目标的种类与设定 目标设定的SMART模型 目标的体系性 目标设定的均衡性 目标分解的四个逻辑维度 练习：列出自己所在公司或部门2013年度的主要工作目标 二、计划制定的流程与策略 制定计划的七步法流程 准备工作：组织分工，工作计划，信息搜集 环境分析 提出假设并形成计划纲要初稿 纲要初稿的沟通研讨 从纲要初稿到计划初稿 沟通与完善 计划发布 环境分析的策略 制定计划需要哪些信息 企业内部获取信息的方法 获取外部信息的方法 信息整理与分析的方法 计划纲要与计划初稿的设计工具 确认目标 制定计划要考虑的6W2H要素 好计划的15个要素 常用计划工具与模板分析 演练与分享 计划沟通与研讨的方法 从对抗到对话的两个锋锐问题 避免“虚伪的微笑”与“谈判式解决” 换位思考技术 六帽子思维技术 情景演练：1）计划制定；2）共识沟通 三、推动计划的执行 经理人在计划执行阶段中的常见问题 经理人在计划执行中的责任 如何做好计划执行过程中的沟通 如何做好计划执行过程中的跟踪 如何做好计划执行过程中的过程控制 如何做好计划管理的总结工作