查看详情>> 不是猛龙不过江，外派多数很气派，毕竟派得出去的都是精兵强将。当然有时也不排除是虾兵蟹将，但却很有可能是鱼跃龙门的好机会，因此，一旦收到外派指令，恭喜您!无论你心里面怎么想，首先必须做出完美姿态，表示你乐意并随时做好准备无条件地接受新挑战! 姿态表演完毕之后，一大波真刀真*的活儿会不容你喘息片刻就会迎面扑来。过去在总部，你也许就是享受着无敌城景的冷气房里，为老顶从短中长期的战略出谋划策，然而，一旦外派，你就成了前沿火线的那枚领军人马。虽说将在外君命有所不受，但权责相生，你就得时刻要自己决策并对一切结果负全责! 镇守一方多时，角色感也会产生微妙的变化，渐渐会有种“异乡始终是异乡，故乡却不再是故乡”。有个经理如是说：在外派的公司我是外来人，但回到总部后我发现自己也变成“外来人”，这种错位易生变数。荣送外派人员时，往往有个不能说的秘密，那就是那可能是一条不归路，回总部不是不可能，但到底是三五七年的哪一年回来，老顶也说不清楚，因此还是需要有种破釜沉舟的气派，一旦接受，就必须做好相关规划和部署，否则在外面对的是不顺，回来面对的就是失业了。 Anyway，荣归故里的团圆大结局的职场故事还是占据大多数，外派机会很多时候还是职场人翘首以待的香饽饽，如果你也想获得那么一次机会，不妨收集以下八张牌。 显示你对当下任务绰绰有余 能被企业选择派驻海外工作的员工们，其往往具备优秀甚至是卓越的从业记录。而那些表现平平啄来啄去的菜鸟们，一辈子也休想获得这样的好机会，因此，腾笼飞鸟的架势还得来自于日常工作的努力耕耘和用心累积。 提前演练陶冶气质 你当然不得不顾及一切的排资论辈，但对上级反管理或适时在同事手足无措的时候展现主心骨的气场，陶冶出一点领袖气质，既是一种心灵暗示，也是一种植入广告，而最后还真自我实现的奇效。 与海外同事保持到位的网络关系 这也是不可或缺的日常功课，在海外同事中的口碑绝非混个脸熟那么简单，而是制造一些机会和可能在海外同事面前刷存在感，当然相关的主管的观照也要同步，等到国际项目择时流出时，你的冒出也变得水到渠成，众望所归了。 以谋求任务为依归 很多人可能会只考虑那些风景如画或帅帅的城市，**不是请客吃饭，工作也不是蜜月旅行，因此，要以工作任务为依归，而非以获得工作地点为目标，因为促使你海外工作成行的原因无他：那就是公司业务上真正的需要! 展现语言才能 这同样是一场具有张力的表演，就算你并不熟悉你前往国家的语言，但并不影响你在适当的场合和试点展现你在语言运用上的机警和淡定，让别人对你有了母语以外其他语言的纯熟掌握的联想，很多时候这可能就是最关键的一点。 建设性地演绎你的一技之长 这不完全是角色扮演，而更多的是本色演出外加适度艺术加工，公司需要你或需要看到你性格中的顽强而非顽固，韧性而非任性，创造性思维而非创伤性思维，这在重执行的层峦叠嶂架构中未必那么重要，但在独当一面时那就必须强大。 向公司展现你的投资价值 积极与主管沟通，当然是虚实结合，例如对企业中长期项目发展与自己职业规划之间的某种联系，当然还有你可以做好的更多可能，万事俱备只欠外派之东风，最终让上层了解你对海外项目之热望，也相信你可以一如既往地激发更大的投资价值。 受挫败也要表现强大 这可谓逆表演，在真正犯错时你更要展现你的担当与义气，HR和非牵涉其中的主管不会止于一时一事，同样也需要看到有人能有超越的眼光和胸襟，和不易被挫败击倒的那份强大，这样的内心有时更胜于专业上的优势。

查看详情>> 经理人有七项关键的职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。 其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。 一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。 从1分到10分，给你自己的以下这些能力打个分。请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。 规划 规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。 把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。 就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。 企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。 因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。 组织 组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。 举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。 将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。 接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。 用人 你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。 作为领导者，你有两项责任。其一是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。 有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。 在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。 彻底想好该职位详细的产出责任。设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么？从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。 分派任务 有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。 你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力—决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。 以下是有效分派任务的七个要点： 1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。 2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。 3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。 4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。 5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。 6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。 7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。 监管 监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。 管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。 以下是优秀监管的六个关键： 1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择，任务分配和管理。 2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。 3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。 4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。 5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。 评估 评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。 每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。例如在销售中，评估的标准可以是电话量，或者预约面谈的次数。如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情况或者股价。在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金量。 你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。 同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。 霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励，表彰，晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。 汇报 你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。 你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。 特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负|面|消|息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。 要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。 在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。

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